传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括：阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。
(1)阐述战略
在此过程中，管理层对企业的战略意图实现一致意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。
(2)形成收益和资本计划在此过程中，企业高层管理人员与业务层面人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。
(3)考评绩效
在此过程中，根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本计划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。
(4)调整行动或战略根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得整合绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
在这四个过程中，业绩评价的观点贯穿于始终，前两个过程是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，最后一个过程是业绩考评的实践意义，即通过业绩考评带来企业在行动中的改进。基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用以及一系列的管理和控制过程，实现战略。二者结合构成基于价值的管理，使业绩评价与价值管理实现了有机的结合。
