对于注册会计师《公司战略与风险管理》的考试，大多数的同学对大量的知识点产生疑惑。接下来，就由科教园注册会计师辅导班的老师为大家带来相关知识点的解答，希望同学们能够围绕知识点进行全面的复习。老师还提醒大家一定要在知识的复习上围绕真题的练习，这样的复习才是高效的。
注会老师提醒考生们，在做注册会计师报名工作时候一定要谨慎细微，以免给自己增加不必要的负担。
(三)企业核心竞争力
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
1.它对顾客是否有价值?
2.它与企业的竞争对手相比是否有优势?
3.它是否很难被模仿或复制?
换而言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。
企业一般都假定顾客会对自己的能力作出合理的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的事情时有发生，因而得到顾客的认 可是非常重要的。如果一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必然会模仿。我们知道，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以 及不同的思维方式，企业的能力是长年积累而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事。容易获取的能力一般不能直接成为企业的回去的竞争优势，例如，网 站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力，相反有的可能会消弱企业的竞争能力。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
一把来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种：
1.建立竞争优势的资源。这时只能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如两家提供类似食物的饭店，地理位置成为决定竞争优势的重要资源;而其他(如饭店菜单等)资源则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献比较小。
2.稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
3.不可模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手模仿，这种资源所能创造的价值将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4.不可替代的资源。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
5.持久的资源。资源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心竞争力。一把来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定资 源的贬值速度。一些品牌资源实际上不断地升值;而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。
总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的 竞争地位。企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的 资源上。
二、核心竞争力的辨别
企业的核心竞争力就其本质来讲非常的复杂和微妙，一般很少能满足前文所提到的三个关键测试，因而识别企业的核心竞争力并非易事。然而，即便它很难被识别，但还是存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
(一)功能和资源分析
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企 业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
(二)过程系统分析
过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。
三、评价核心竞争力
(一)评价的基础与方法
在对企业的核心竞争力进行识别时，我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试(它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它 是否很难被模仿或复制)，这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区别所在。在 SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没 有战略价值。因而，只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势( ~n产品或服务的质量超越大多数的竞争对手) , 而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。然而，企业如何才能知道自己的能力是杏强于竞争对于?以下是可以用来比较的几种方法:
1.企业的自我评价
一种既快速又经济的办法就是企业自己在内部收集信息，例如，可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是在改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。
2.行业内部比较
行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自 ι是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。
3.基准分析
基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，元论它们是否处在同 一个行业。另 -一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公 司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与戚本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。
4.成本驱动力和作业成本法
企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不仅 仅是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。
5.竞争对手的信息
企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括:
(1)与顾客进行沟通。
(2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。
(3)对竞争对手进行实地考察。
(4)分析竞争对手的产品。
(5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。
(6)雇佣竞争对手的员工。
(二)基准分析概论与实践
基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。
1.基准对象
一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准对象。然而，把企业的每一项活动都拿来作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域:(1)占用较多资金的活动 (2)能显著改善与顾客最终影响企业结果的活动。
2.基准类型
基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：
(1)内部基准。即企业内部之间互为基准进行学习与比较。由于企业内部存在着不同地理区域的部门。它们之间有着不同的的历史和文不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。
(2)竞争性基。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、过程以及业务业绩方面的具体信息。用与企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而企业还需要借助第三方的帮助。
(3)过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。
(4)一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
(5)顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。
越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。
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